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Coaching No Directivo vs Asesoría

Hoy en día en el mundillo empresarial coexisten el coaching con la asesoría/consultoría pero fruto de la falta de claridad en ocasiones se confunden estos 2 servicios.

Por un lado tenemos la consultoría o asesoría un servicio que tenemos claramente identificado debido a su uso generalizado a nivel organizativo.

Y por otro lado tenemos el coaching un servicio no tan claramente identificado que consistente en un proceso para ayudar a las personas (individualmente o en equipos) a alcanzar un objetivo previamente acordado y consensuado entre la organización, el coach y los participantes. Permite a los participante tomar conciencia de la situación presente, de lo que se quiere conseguir desde la responsabilidad (libre eleccción) reforzando de esta manera la autocreencia (confianza en uno mismo y en sus recursos)

Podríamos decir que un asesor también ayudaría a las personas a alcanzar un objetivo pero no de la misma manera. Podrá ser mucho más rápido pero en el momento en el que, se evalúa la situación, a las personas y se proponen soluciones, la creatividad y el aprendizaje de las personas desaparecen. Y lo más probable es que también lo hagan la conciencia, la responsabilidad y la autocreencia.

Pescar

Creative Commons: Attribution 2.0 Generic Author: G. Frank Peterson Title: Dolly Varden fishing at Juneau
https://www.flickr.com/photos/garpete/14498387997/in/photolist-o6b2CR-pJV6tK-pJUSkv-psK5RC-8XrUQZ-53vvyg-cSr7NQ-5BEwgC-6EcLfS-7TiLwV-c7axT5-8dfFHR-2GTLSw-oNihyQ-psGLPC-psKkD3-oNkYsT-pJUR7D-aYkwHe-4VtAwJ-fVn8ja-dLcaPC-fcorg9-e2qhaW-66N811-e19bWx-6eZS7a-6L2TNC-e2qh6Y-4tKWYo-nGAvLF-8n9BqC-dxvsL7-7XSKLY-o6b3pv-7VXvvj-fb87wA-fb86c9-2U7apn-afBT5x-a8vfj2-6khfTX-nUqjj1-a5uxPJ-nQkHcb-oiX9Xn-mkD9NP-87pD59-6FWULf-o4spHt/

Y quizá estemos pensando que no tiene importancia. Pero una de las mayores desventajas es que nos generará dependencia, si la solución no funciona o si encontramos un nuevo reto, seguramente volvamos a recurrir al asesor en busca de respuestas. Para nosotros la comparativa de la Asesoría/Consultorñía y el Coaching No Directivo vendría a ser como la metáfora de dar peces o dar una caña y enseñar a pescar.

Dar peces es más rápido, requiere de un menor esfuerzo pero nos hace dependientes.

Sin embargo, si nos enseñan a pescar todo aquello que aprendamos, sobretodo si es mediante la práctica, formará parte de nosotros y podremos utilizarlo cuándo y cómo queramos.

Por tanto el asesoramiento nos puede dar una mayor rapidez pero a cambio de perder profundidad e independencia. Pero claro, tiene también una tentadora ventaja: la de eludir la responsabilidad. Si lo que ha dicho el asesor no funciona es “culpa” del asesor y nos quedaremos esperando a que nos dé la siguiente solución. Puede resultar cómodo pero también puede llegar a angustiarnos porque dependemos del otro para seguir avanzando.

Está claro que ambos servicios son útiles y que ninguno de los 2 es mejor que el otro, dependerá de las circunstancias en las que nos encontremos. Si tenemos una urgencia desde luego necesitamos peces, no tenemos tiempo para aprender a pescar y la consultoría o asesoría puede ser la respuesta. Pero si disponemos de tiempo y queremos desarrollar a los miembros de nuestro equipo, hacerles ganar confianza, independencia y motivación, enseñémosles a pescar y optemos por el coaching.

Para más información sobre los procesos de coaching empresarial

Formación Do it! sobre Engagement en la empresa


En nuestra formación sobre Engagement en la empresa utilizamos el X model de BlessingWhite © 2012 porque resume muy bien el concepto de engagement y cómo se trata de un compromiso por partida doble con el que todos ganan (organización y trabajadores)

A continuación os dejamos el vídeo con subtítulos en castellano:

Subtítulos en castellano gracias a la plataforma colaborativa Amara

Como empleados necesitamos que exista un equilibrio entre lo que damos y lo que recibimos.

Como organización es muy importante hacer una buena comunicación de: misión, visión, valores, objetivos y estrategia a los empleados. Y por buena comunicación nos referimos a que esta información no sólo esté colgada en la web o en la intranet de la organización. Sino que sea algo que “se respire en el ambiente” que esté instalado en la mente de cualquier empleado, independientemente del cargo.

Otro punto importante que tiene mucho que ver con el liderazgo es saber gestionar las expectativas, tan importante como inspirar y motivar es contrastar lo que espera recibir el trabajador por parte de la empresa con lo que la organización puede ofrecerle.

El engagement no se trata de algo puntual sino de un cambio de mentalidad, un cambio de paradigma que incluya el liderazgo, la innovación y la creatividad. Sin dejar de lado la existencia de una confianza mútua.

Un recurso muy utilizado en Estados Unidos como parte del proceso de cambio de paradigma es el coaching ya que permite por una parte, alinear los objetivos, expectativas y valores y por otra, desarrollar el potencial de los empleados.

Aprovecha para saber más sobre Do it! y nuestras formaciones a medida para empresas y organizaciones, nuestros programas de coaching o bien para contactar con nosotros.

Inteligencia Social y Emocional, más práctica y menos excusas

La importancia de una buena gestión de las emociones en el ámbito laboral y personal es algo que ya quedó patente en el libro de Daniel Goleman del año 96. Pero, todo y así, 18 años después, seguimos encontrándonos en las empresas con muchas personas que carecen de estas habilidades.

agresividad

Parece haber una barrera importante entre la teoría y la práctica. Y es que sabemos de los beneficios de una correcta gestión de las emociones, tanto a nivel individual como en las relaciones sociales, y posiblemente conozcamos la teoría pero es en el momento de llevarla a la práctica dónde todo ese conocimiento parece desvanecerse.

 

Tenemos todas las excusas que queramos: es que hay mucho trabajo, estoy cansado/a, el estrés, la presión por unos resultados, no vengo al trabajo a hacer amigos, etc pero en el fondo es una cuestión de practicar más y excusarse menos.

No nos es extraño oír historias de jefes (que no líderes) en diferentes empresas, ámbitos y niveles en las que hay personas que por sistema chillan, pegan broncas, se burlan, menosprecian, amenazan, … Creando ambientes hostiles en los que la productividad desciende en picado. Pero este problema no afecta sólo a los directivos sino que también podemos conocer casos de compañeros que no colaboran, que entorpecen el trabajo, que se intentan hacer un hueco a base de pregonar los fallos de los demás, que no comparten información, etc

En cualquiera de estas situaciones las responsabilidades están repartidas, tenemos a RRHH, a los jefes directos de estas personas, a estas personas y a nosotros mismos. Un cambio en cualquiera de estos frentes puede suponer una mejora en la situación.

Si tenemos en cuenta la matriz del aprendizaje los casos pueden ser múltiples:

Matriz_aprendizaje_incompetente

 

Personas que no son conscientes de la situación (el piloto automático es uno de los mayores enemigos del aprendizaje)

Personas que son conscientes de su falta de habilidad en este área y que no quieren aprender o que simplemente no saben cómo hacerlo.

Como comentábamos al inicio este tipo de habilidades como de verdad se aprenden y como uno llega  a ser competente, es con la práctica. Está claro que vienen acompañadas de un marco teórico mínimo para permitirnos ver la realidad de una forma ligeramente diferente y saber que es lo que no sabemos, pero eso es todo.

Lo verdaderamente importante para consolidar una competencia es la experiencia, la práctica, y el coaching  nos lo permite.

Por una parte nos da la posibilidad, desde la serenidad, de darnos cuenta e identificar las áreas de mejora. Y por otra parte nos permite  entrenarlas y desarrollarlas en el día a día, allí dónde tenemos la carga de trabajo, el estrés, etc. No en un aula o en una actividad puntual.

Y lo mejor de todo es que para empezar tan sólo se necesita querer hacerlo. Para saber más sobre los procesos de coaching de Do it!

 

 

 

El coaching ¿sirve para todo?

Se dice que el coaching es muy útil, que ayuda a conseguir objetivos de manera más focalizada, a encontrar nuevas soluciones, nuevas perspectivas,… Pero ¿sirve el coaching para todo?

Para poder responder a la pregunta  nos ayudaremos de la matriz de Creatividad-Urgencia diseñada por Leonardo Ravier:

 

Matriz_Creatividad_Urgencia_L.Ravier

 

 

Esta matriz analiza los diferentes ámbitos y profesionales que son más adecuados en función del grado de creatividad y de urgencia requeridos.

 

Lo primero que vemos es que el coaching es adecuado cuando se necesita un alto grado de creatividad y la urgencia es baja. Así que la respuesta a la pregunta sobre si coaching sirve para todo sería que no. No es la mejor solución para todas las situaciones.

Veamos los motivos por los que el coaching se encuadra en esa parte de la matriz:

Alto grado de creatividad:

El coaching es útil cuando necesitamos pensar diferente para encontrar nuevas soluciones o respuestas basadas en nuestra experiencia. Cuando necesitamos algo genuino, hecho a nuestra medida, y no nos sirve lo que ya existe. Cuando podemos aprender  por nuestra cuenta.

Baja urgencia:

Necesitamos disponer  de un tiempo para poder alcanzar el objetivo. La reflexión, el dar con nuevas opciones, probarlas y sacar conclusiones, para volver a empezar, requiere de un tiempo. Bien es sabido por todos que con prisas la creatividad no funciona bien. Ejemplo: un vídeo de la relación creatividad-urgencia

 

Por lo tanto existen mejores soluciones que el coaching cuando:

Necesitamos una solución urgente

En el caso de necesitar una solución rápida, por ejemplo: adaptarse a un nuevo cargo en semanas, tomar una decisión urgente que tiene una fecha límite, etc. El coaching no es recomendable por lo comentado anteriormente: por una parte porque el propio funcionamiento del proceso requiere de un tiempo y, por otra parte, porque si nuestro cerebro está alerta ante algo inminente en parte está enfocado/bloqueado y nos va a ser difícil poder crear un espacio de reflexión que nos permita soluciones nuevas.

En ese caso podríamos recurrir al mentoring, si la solución tiene que ser creativa, extrapolada de la experiencia de otros, en este caso. O bien a la consultoría o el asesoramiento si se trata de una solución más estándar.

 

Necesitamos conocimientos previos

En el caso de necesitar unos conocimientos explícitos, unos conocimientos formales, porque es un tema que desconocemos. Por ejemplo: Aprender inglés, aprender a gestionar el tiempo, aprender a gestionar reuniones, etc

El coaching no sería recomendable porque al ser un tema que desconocemos (no tenemos conocimientos formales ni experiencia) nos será difícil poder encontrar soluciones por nosotros mismos.

En ese caso podríamos recurrir a la formación, si disponemos de tiempo. O bien de la consultoría o la asesoría, si es que necesitamos una respuesta rápida.

 

Esto no quiere decir que, si tras formarnos/asesorarnos/mentorizarnos  y ponerlo en práctica, vemos que nos sigue fallando algo y disponemos de tiempo, no podamos recurrir al coaching.

En ese caso, si ya no existe la urgencia y dispusiéramos de un mínimo de conocimientos y experiencia, nuestra situación ya se encuadraría dentro del coaching.

El tiempo necesario para un proceso de coaching, por dar una referencia general, oscilaría entre 2 y 6 meses. Pudiendo llegar a 12-18meses en algunos casos. Aunque dependerá mucho de la persona y la meta que se plantee.

Para saber más sobre los procesos de coaching de Do it!

 

 

 

Los 7 errores que los líderes excepcionales deben evitar

Los 7 errores que un gran líder no debe cometer según Wally Schmader.
(Traducción de su publicación en Linkedin, ver versión en inglés)

ajedrez

1. Confundir la manipulación con el liderazgo.

Una gran parte del “liderazgo” llevado a cabo por los líderes no desarrollados es en realidad un tipo de manipulación. La manipulación puede ser utilizada con éxito y honestamente por un líder que entiende que se trata de una estrategia a corto plazo. Que no puede ocupar el lugar de un verdadero propósito o misión para el equipo. Los líderes desarrollados pueden discernir lo que necesitan sus equipos y cuándo lo necesitan. Toman decisiones estratégicas que no pondrán en riesgo su credibilidad o metas a largo plazo.

2. Usar demasiado lenguaje autorreferencial.

Los líderes excepcionales son muy cuidadosos con el uso de los pronombres en primera persona. Nada desilusionará más rápido a un equipo que un líder que usa constante las palabras: yo, mi, mío. Usar palabras colectivas como “nosotros”, “nos” y “vamos” refuerza la unidad y la aceptación por parte del equipo.

3. Tratar de liderar a todos de la misma manera.

Es increíble ver la cantidad de tiempo que los líderes y gerentes pasan pensando en incentivos y promociones y lo poco que pasan aprendiendo a entender los diferentes comportamientos y lo que le motiva a los diferentes tipos de personas. Un líder que no estudia la teoría del comportamiento no podrá liderar con éxito a un amplio grupo de personas diversas. Este será el límite de su potencial de liderazgo.

4. Creer que son un “producto terminado”.

Los mejores líderes son líderes que aprenden. Son observadores y estudiantes del liderazgo. Muéstrame a un líder que piense que él o ella no tiene nada que aprender, y yo te mostraré a alguien que se quedará obsoleto en cuestión de unos pocos años (si no lo es ya). El líder del trabajo en progreso es un líder atractivo que reunirá habilidades, conocimientos y seguidores muy rápidamente.

5. Tratar de liderar buscando el consenso.

Los verdaderos líderes saben cuándo una situación requiere de un consenso y cuando se necesita que el líder tome una decisión. Si un líder repite este error, puede trabajar muy duro y no conseguir hacer casi nada.

6. Olvidar que el liderazgo no es un talento.

El liderazgo eficaz es una habilidad y un arte. Solamente se puede aprender a través de una combinación única de teoría y experiencia. Cuando la gente describe a un líder “talentoso” o un “líder nato”, bien están menospreciando la ardua labor del líder o bien están describiendo el carisma del líder. El carisma es al liderazgo lo que una capa de pintura nueva sería a un coche. Se puede conseguir una presentación más atractiva, pero el rendimiento real vendrá de un lugar más profundo y más potente.

7. No entender que el liderazgo es en realidad una forma poderosa de influencia.

Cuando se simplifica todo lo que un líder puede hacer para tener éxito con un equipo, setermina llega a una palabra: influencia. Los líderes excepcionales influyen en las decisiones, el entusiasmo, las acciones, las posibilidades, la confianza, las creencias, la dirección y la cultura. Influir es lo que hace un líder excepcional, y eso se nota en miles de formas. Las tácticas pueden cambiar, y lo harán, pero la definición no.

Sigue el enlace para saber más sobre nuestros programas de formación en liderazgo o si lo prefieres ponte en contacto con nosotros

 

 

Formaciones en liderazgo para empresas: Do it!

¿QUÉ CONOCIMIENTOS NECESITA AMPLIAR VUESTRA ORGANIZACIÓN?

Liderar una empresa en el siglo XXI, supone un reto de adaptación y aprendizaje continuo. Conocer y combinar las habilidades en el ámbito del coachingliderazgo y management, os dará las herramientas y confianza suficientes para desarrollar vuestras funciones con la máxima eficacia y eficiencia.

Con los seminarios de formación de Do it! mejoraréis vuestras habilidades, aprenderéis las últimas tendencias del management, pondréis en práctica vuestra capacidad de liderazgo e interiorizaréis las habilidades de coaching.

Los seminarios se pueden cursar como módulos independientes o integrarlos en el programa diseñado para directivos y mandos.

Los formadores son coaches profesionales que usarán sus habilidades para sacarán de ti tu máximo potencial.

 

¿QUERÉIS MEJORAR VUESTRO LIDERAZGO CON HABILIDADES DE COACHING?

Workshop Coaching, “El Líder Coach”

En la era del conocimiento, las habilidades más valiosas de los líderes en las organizaciones son cada vez menos directivas y más “facilitadoras”. Os proponemos un seminario práctico y dinámico en el que vuestros líderes experimentarán la utilidad de aplicar determinadas habilidades de un coach en su desempeño diario.

¿QUERÉIS MEJORAR VUESTRAS HABILIDADES DE LÍDER?

Workshop de Liderazgo, “El Líder del siglo XXI

Vivimos una época de continuos y vertiginosos cambios. Los líderes del futuro se están reinventando y los más efectivos reúnen las cualidades, habilidades y competencias adecuadas para este exigente escenario. Desde Do it! Coaching BCN os invitamos a conocerlas y vivirlas a través de un seminario que os trasladará a la práctica de un liderazgo moderno, dinámico y efectivo.

 

¿ QUERÉIS CONSERVAR Y DESARROLLAR EL KNOW HOW DE VUESTRA ORGANIZACIÓN?

Workshop Mentoring, “El arte de ejercer como mentor dentro de la organización”

Muchas veces nos damos cuenta del valor del conocimiento de nuestra gente cuando ya no están. Cuando una organización es capaz de retener el conocimiento de las personas está reteniendo, al mismo tiempo, buena parte de su ventaja competitiva. En Do It! Coaching BCN hemos creado un programa de formación para Mentores Internos. Preparamos a vuestros expertos para poder transferir su sabiduría y experiencia al resto de miembros de vuestra organización.

¿QUERÉIS EVOLUCIONAR HACIA LOS MÁS MODERNOS ESTÁNDARES DE GESTIÓN?

Workshop de Management, “El Manager Eficaz”

En el mundo empresarial en que nos movemos, el tiempo de un manager se mide en términos de valor añadido. De su eficacia dependerá en buena medida el éxito en su desempeño. Os proponemos un taller a través del cual poner en práctica las últimas herramientas de management y conocer las claves para poder aplicarlas con éxito en vuestro día a día.

 

Las mejores habilidades, al servicio de los mejores…

Sigue el link para ver todos los servicios para empresas de Do it! o si lo prefieres contacta con nosotros

Más Platón y menos Prozac: una puerta abierta para el Coaching

Más Platón y Menos Prozac es el título del libro del filósofo Lou Marinoff. A través de este libro, Marinoff recurre a los más importantes filósofos de la historia: Platón, Sócrates o Kant, entre otros; para hacer frente a las principales cuestiones de la vida como: el amor, la ética, los otros, la muerte, los cambios… Nos propone que la filosofía puede ser muy buena opción para entender el mundo, comprendernos a nosotros mismos y lograr una vida más satisfactoria.

Podéis  ver el siguiente extracto de una conferencia del psiquiatra húngaro Thomas Szasz, uno de los referentes de Lou Marinoff, afamado y reconocido crítico de su propia disciplina:

Independientemente de hasta qué punto podamos estar de acuerdo o no con Szasz, Marinoff nos invita a reflexionar desde un punto de vista crítico sobre la psicología.

Reconociendo que la ayuda psicológica y/o psiquiátrica puede ser muy valiosa a la hora de superar determinados trastornos mentales o de poner de manifiesto lo que, a su juicio,  son limitaciones.

Por una parte, la psicología moderna como disciplina está influenciada por una de sus corrientes, la conductista, de manera que tiende a estudiar la conducta humana desde un punto de vista causa-efecto, pasando por alto la esencia humana. Para Marinoff, el ser humano no es una máquina que responde exclusivamente a estímulos o condicionantes previos, algo que compartimos plenamente.

Y por otra parte, atendiendo a los conceptos “mente” y “cerebro”, en muchas ocasiones se tratan los desórdenes mentales suministrando fármacos al cliente, que actúan sobre el cerebro, cuando a la mayoría de enfermedades mentales reconocidas jamás se les han podido atribuir orígenes cerebrales. Marinoff defiende, desde el sentido común, que cuando un problema mental tiene su origen en la identidad, los valores o la ética del individuo “lo peor que se puede hacer es permitir que alguien le endilgue una enfermedad mental y le extienda una receta. Ninguna pastilla hará que se encuentre a sí mismo, que alcance sus metas o que obre como es debido”.

Pues bien, más allá de las ideas defendidas por Marinoff, en particular el enfoque filosófico de la problemática, para algunas de las limitaciones que pueden presentar la psicología y la psiquiatría, reconociendo y valorando su utilidad como procesos de ayuda para las personas, el Coaching aparece como un proceso complementario e igualmente valioso para aquellos individuos que busquen ayuda.

Complementario porque trabaja con el cliente más allá de las causas que puedan generar un desorden mental, reforzando su proyección hacia soluciones a corto, medio y largo plazo, estimulando:

– la reflexión para elevar su toma de conciencia de la realidad (tanto la propia como individuo único, como la que le rodea.

– Su confianza y autoestima.

– El paso a la acción y la asunción de responsabilidad, evaluando desde su propia perspectiva alternativas que le ayudarán a trazar y llevar a cabo su propia hoja de ruta.

Y por último, sin olvidar que el Coaching no-directivo trabajado con independencia o como complemento de otras disciplinas es completamente inocuo para un cliente. Aplicando rigurosamente sus principios de no-directividad, en ningún caso puede causar daño alguno al individuo.

Y de acuerdo con Marinoff ¿por qué no tratar de resolver los problemas de la mente, desde la propia mente de la manera más natural posible?

 

La evolución del directivo: coaching, liderazgo y management

Uno de nuestros mentores, el reconocido pionero del Coaching Ejecutivo Europeo Myles Downey, inspiró el modelo de las 3 dimensiones del directivo:

Las dimensiones del directivo

Se podría decir que la dimensión de Coach puede estar implícita en la de Líder, pero es tal la importancia que ha ido adquiriendo durante los últimos años, que merece una categoría aparte.

Si retrocedemos a mediados del siglo XX, el directivo del momento se centraba en desarrollar las competencias de Management,  las podríamos llamar competencias más “hard” de gestión, como son: la organización estructural, la planificación de procesos, la gestión del tiempo, etc. No eran necesarias muchas más habilidades en una época post-revolución industrial que demandaba fundamentalmente mano de obra que hoy denominamos “poco cualificada” y de la que no se requería una actividad creativa, simplemente el aprendizaje de tareas repetitivas. Se trataba además de personas, en su mayoría procedentes del entorno rural, con escasos recursos y en busca de un futuro mejor.

Es a partir de los años 70 y 80, finalizando la era industrial, cuando la limitación de recursos y la competencia demandan de las personas algo más para tener un trabajo, cuando emerge con fuerza el liderazgo. Entonces, la aportación intelectual de cada uno de los miembros de una organización generaba (y genera) una significativa ventaja competitiva. El liderazgo pasó al primer plano y con él los directivos de las organizaciones desarrollaron un nuevo conjunto de compentencias denominadas “soft” como: la comunicación, la gestión emocional, la gestión del sentido y la visión, etc. Competencias, que según como se conjugan por un directivo, definen diferentes perfiles de liderazgo. Los colaboradores también evolucionan, y empiezan a disponer de mayores recursos y nivel de formación, es decir, se convierten en personas con mayor potencial intelectual útil para la organización y mayor capacidad de elección.

Entrados ya en el siglo XXI, en un mundo global, altamente tecnificado, en continua y estrepitosa evolución, con organizaciones que soportan procesos en los que cualquier persona que participa tiene la capacidad de influir enormemente sobre su aportación de valor. Las tareas repetitivas han quedado reservadas para las máquinas, y lo normal es que las personas se dediquen a aquello que las máquinas no son capaces de hacer. Ya no vale un “tienes que hacer esto según un estándar”. Sí, una persona puede obedecer y cumplir de una manera excelente con esa clase de mandato, pero es una manera obsoleta de dirigir. Ahora las personas son capaces de definir procesos y mejorarlos, pero para que un empleado defina o mejore un proceso no basta con que su jefe “lo quiera”, también lo tiene que querer él. Es aquí donde la dimensión del Coaching cobra vital importancia para un directivo. Es aquí donde, más allá de sus habilidades de liderazgo, un directivo ha de ser capaz de encontrar la convergencia entre la Misión que reconoce como propia el colaborador y la Misión que desempeña la organización en la que se integra.

 

 

Esta tercera dimensión de Coach hace aflorar competencias en el directivo como la observación, la escucha activa, la confianza, la cercanía, la autenticidad, la indagación sin juicio y la comunicación directa. Una dimensión muy poderosa a la hora de conectar con los colaboradores, que tienen en sus manos (más bien en su mente) la capacidad de hacer verdaderamente exitosa la organización a la que pertenecen.

Una dimensión decisiva para aquellos directivos que deseen trabajar, desde la toma de conciencia plena, de una manera activa sobre la implicación y el compromiso de sus colaboradores.

Por suerte las 3 dimensiones: Coaching, Liderazgo y Management se puede aprender, consulta nuestros programas de coaching y formación para directivos

El líder ¿nace o se hace?

El líder ¿nace o se hace? esta es una pregunta recurrente cuya respuesta no está exenta de polémica.

Antes de empezar, aclaremos a qué nos referimos con líder. Es la persona que recibe de otras personas la confianza para guiarlas en  la búsqueda de  lo que sienten como  la mejor solución  posible a partir de un contexto inicial concreto.

Así que podemos decir que hay ciertas personas que nacen con una especial habilidad para ser líderes. Tienen un buen nivel de autogestión y comunicación interpersonal. Son personas que, de forma natural, son reconocidas como líderes en los grupos de los que forman parte. Y que, sin tener conocimientos específicos sobre liderazgo, son capaces de generar confianza e inspirar a los demás para que les sigan.

¿Quiere decir que es algo innato e instintivo y que no se puede aprender? Pues lo cierto es que no, el liderazgo es un rol que se puede aprender. Aunque el nacer con unas ciertas habilidades sociales puede facilitar mucho el poder desarrollar nuestro liderazgo, no es imprescindible. En otras palabras, nos podrá costar más llegar a un buen nivel pero podemos llegar igualmente. Necesitaremos desarrollar determinadas competencias (habilidades+actitudes+conocimientos) y entrenarlas en el día a día para que puedan surtir efecto.

Hay un tema, del que quizá se habla menos, y es que el liderazgo no es algo estático, alcanzar un cierto nivel requiere constancia y, el mantenerlo, también. No es como tener una carrera, uno la tiene o no la tiene, ha aprobado o no. El liderazgo, si no se va ejercitando un poco todos los días, con el tiempo, puede llegar a desaparecer. No hay que olvidar que se trata de una relación entre personas y que las personas vamos cambiando y evolucionando a lo largo del tiempo. Por lo tanto la constancia es importante pero la flexibilidad y la adaptación no lo son menos.

Es importante tener en cuenta que el líder no es líder si se impone. Es decir, por mucho que nos preparemos si los demás miembros del equipo no nos reconocen como líder, no confían en nosotros, podremos ser jefes que aplican el liderazgo en su gestión, pero no líderes.

Por lo tanto la respuesta a la pregunta de si el líder nace o se hace es que el líder nace, se hace y se deshace.

 

Satisfacción de los empleados, aprendizaje y flow

Lo que sigue a continuación es un resumen traducido del artículo publicado por Andrzej Marczewski:

Este artículo es el resultado de lo que sucede cuando se  mezclan: la Experiencia del Jugador en los juegos con la teoría del Flow y luego se intenta aplicar al entorno laboral. La inspiración vino después de ver en las últimas semanas posts relacionados de Scott Golas. Haga clic en las imágenes para ver versiones más grandes o se puede ver la presentación en SlideShare

El Fluir (Flow) y la Experiencia del Jugador (Player’s Journey)

Mihayi Csikszentmihalyi sugirió el concepto del Flow tras observar que, bajo ciertas condiciones las experiencias de la gente son óptimas. Esto quiere decir que todo a su alrededor desaparece cuando se concentran en el trabajo que tenían entre manos. Esto se puede ver en muchos artistas que simplemente “entran en trance” a medida que trabajan. El tiempo se detiene, nada más importa y cuando finalmente salen de él, ellos no tienen ni idea de cuánto tiempo han estado trabajando.

Mihayi identificó algunos factores clave que podrían conducir a este fenómeno del flow:

1. Metas claras y sensación de progreso

2. Retroalimentación constante e inmediata

3. Equilibrio entre el nivel de desafío y el de habilidad necesaria percibidos

En 1997 ofreció al mundo la siguiente representación visual de su teoría. Vale la pena señalar que en el punto central del gráfico es donde tendemos a situarnos en promedio.

Nivel de reto (Challenge level) Bajo (Low) Alto (High)

Cuando se habla de juegos, la tendencia es simplificar esta idea, concentrándose en el concepto de Flow (fluir) como un canal entre el aburrimiento y la ansiedad o frustración.

 

Flow: el canal entre la frustración (ansiedad y el aburrimiento)

Como podemos ver en el gráfico, si un desafío supera el nivel de habilidad actual necesario, puede conducir a la frustración.

Si el nivel de habilidad aumenta más rápidamente que el reto, conduce al aburrimiento. Ambos casos acaban normalmente con el jugador dejando el juego.

 

Amy Jo Kim escribió acerca de la idea del Viaje del Jugador (Player Journey). “Los grandes juegos son convincentes porque el nivel de experiencia y conocimientos varían a lo largo del juego de manera significativa.” El gráfico muestra un viaje hacia la maestría. Se comienza con un nivel fácil, para entrar en el juego. Entonces la dificultad empieza a aumentar en cuanto las cosas se vuelven más habituales dentro del juego. Con el tiempo se entra en una fase en la que se han aprendido todas las habilidades que se necesita para dominar el juego. Una vez más, surge la idea de que las habilidades y los desafíos van aumentando progresivamente.

 

Novato (Newbie) – Onboarding (Iniciático) Habitual (Regular) – Habit- Building (Creador de hábitos) Fan ( Enthusiast) – Mastery (Maestría/dominio)

 

Ponerlos conceptos  juntos y pensar en Video Juegos

Si combinamos las ideas del Flow (fluir) y Experiencia del Jugador (Player’s Journey ), podemos empezar a ver como un juego debería comportarse, en teoría, en un mundo ideal. Comenzar con un reto que es aceptable para un recién llegado que está empezando en el juego (on-boarding). Con el tiempo, aumentar el desafío a medida que aumentan las habilidades. La mayoría de los juegos tienden a construir cada nivel para llegar a una batalla más difícil de fin de nivel contra algún enemigo.

En este gráfico podemos imaginar que cada pico es una batalla contra un enemigo más fuerte. Esto puede ser visto como una prueba de las habilidades que se han estado aprendiendo. A medida que se avanza en el juego, el reto aumenta a la vez que las habilidades aumentan. En nuestro juego ideal se mantiene en un estado constante de Flow (Fluir), nunca se llega a la zona del aburrimiento o la frustración. En gamification, esto ha de ser visto como el camino ideal para el diseño de las experiencias.

Pero ¿es así como realmente funcionan los juegos? No todos ellos.

 

¿Cómo se podría aplicar esto al trabajo y a la satisfacción de los empleados?

Si lo miramos desde el punto de vista de la gamificación. Lo ideal sería que todos los trabajos estuviesen dentro del canal del Flow. Pero ¿es factible esperar que el nivel de habilidad de las personas aumente de forma continua a lo largo del tiempo? Personalmente creo que este es el secreto para mantener un empleado feliz. Lograr que el reto permanezca, así como las habilidades. Y, si no pueden aumentar, que como mínimo se mantengan actualizadas. No hay nada peor que no aumentar nunca el nivel de desafío y ver disminuir el conjunto de habilidades de la persona por falta de uso.

Dejar que el empleado aprenda sobre la compañía y su trabajo en forma de juego ayudará a mantener su interés a lo largo del viaje.

Si intercambiamos las batallas contra enemigos más fuertes al final del nivel del juego por formación teórica o práctica, tenemos un gráfico muy similar al del juego “ideal”.

La Experiencia del Empleado (Employee Journey) Proceso de Adaptación a la empresa (Company Induction) Aprender Algo Nuevo (Learn Something New)

Sin embargo, esto puede llegar a ser un poco más difícil – especialmente para los empleados con más experiencia. Si viene alguien a su empresa con 5 años de experiencia, entonces (si hemos de creer en las 10.000 horas necesarias para la maestría de la teoría de Malcolm Gladwell), el empleado comenzará muy alto en la escala de nivel de habilidad. Incluso con una habilidad alta de partida, el reto es probable que sea alto de entrada. Sin embargo, con un poco de suerte, cualquier empleado con experiencia que desempeñe un nuevo rol estará lo suficientemente motivado para superarlo.

 

El primer día (First Day) del primer día en adelante (Day on & beyond)

 

Lo que sucede a partir de ahí es realmente importante ¿Cómo conseguir que sus “maestros” con experiencia sigan comprometidos? Manteniendo el nivel de desafío y habilidad lo más equilibrado posible.

Si nos fijamos en la Experiencia del Jugador a lo largo del tiempo, vemos como cae en la zona aburrida y en la frustrante con regularidad. Lo importante es asegurarse de que el reto esté siempre presente y que con el tiempo el conjunto de habilidades no mengüen. El equilibrio es la clave.

Lo que no queremos – y lo que muchas personas que han cambiado de trabajo argumentarán como una razón importante para el cambio – es la disminución con el tiempo del nivel de desafío, así como del conjunto de habilidades. Si un empleado no está aprovechando sus habilidades para completar los desafíos adecuados ¡se irá!

 

¿Podemos aprender algo de esto?

Y aquí en Do it! sacamos nuestras propias conclusiones

– Para mantener a las personas comprometidas y motivadas debemos mantenerlas en la zona del flow

– Los procesos aburridos y/o frustrantres no contribuyen a la implicación de los empleados

–  Los empleados puede entrar y salir de la zona de frustración y aburrimiento, la clave están en establecer retos adecuados para que vuelvan al flow

– Es una buena idea empezar por niveles bajos de dificultad bajos para ir subiendo de nivel

– El nivel de dificultad irá en función de cada persona, estandarizar el nivel sería un error.

 

La clave es asegurarse de que los niveles de habilidad y reto están equilibrados y van en la dirección correcta.