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Satisfacción de los empleados, aprendizaje y flow

Lo que sigue a continuación es un resumen traducido del artículo publicado por Andrzej Marczewski:

Este artículo es el resultado de lo que sucede cuando se  mezclan: la Experiencia del Jugador en los juegos con la teoría del Flow y luego se intenta aplicar al entorno laboral. La inspiración vino después de ver en las últimas semanas posts relacionados de Scott Golas. Haga clic en las imágenes para ver versiones más grandes o se puede ver la presentación en SlideShare

El Fluir (Flow) y la Experiencia del Jugador (Player’s Journey)

Mihayi Csikszentmihalyi sugirió el concepto del Flow tras observar que, bajo ciertas condiciones las experiencias de la gente son óptimas. Esto quiere decir que todo a su alrededor desaparece cuando se concentran en el trabajo que tenían entre manos. Esto se puede ver en muchos artistas que simplemente “entran en trance” a medida que trabajan. El tiempo se detiene, nada más importa y cuando finalmente salen de él, ellos no tienen ni idea de cuánto tiempo han estado trabajando.

Mihayi identificó algunos factores clave que podrían conducir a este fenómeno del flow:

1. Metas claras y sensación de progreso

2. Retroalimentación constante e inmediata

3. Equilibrio entre el nivel de desafío y el de habilidad necesaria percibidos

En 1997 ofreció al mundo la siguiente representación visual de su teoría. Vale la pena señalar que en el punto central del gráfico es donde tendemos a situarnos en promedio.

Nivel de reto (Challenge level) Bajo (Low) Alto (High)

Cuando se habla de juegos, la tendencia es simplificar esta idea, concentrándose en el concepto de Flow (fluir) como un canal entre el aburrimiento y la ansiedad o frustración.

 

Flow: el canal entre la frustración (ansiedad y el aburrimiento)

Como podemos ver en el gráfico, si un desafío supera el nivel de habilidad actual necesario, puede conducir a la frustración.

Si el nivel de habilidad aumenta más rápidamente que el reto, conduce al aburrimiento. Ambos casos acaban normalmente con el jugador dejando el juego.

 

Amy Jo Kim escribió acerca de la idea del Viaje del Jugador (Player Journey). “Los grandes juegos son convincentes porque el nivel de experiencia y conocimientos varían a lo largo del juego de manera significativa.” El gráfico muestra un viaje hacia la maestría. Se comienza con un nivel fácil, para entrar en el juego. Entonces la dificultad empieza a aumentar en cuanto las cosas se vuelven más habituales dentro del juego. Con el tiempo se entra en una fase en la que se han aprendido todas las habilidades que se necesita para dominar el juego. Una vez más, surge la idea de que las habilidades y los desafíos van aumentando progresivamente.

 

Novato (Newbie) – Onboarding (Iniciático) Habitual (Regular) – Habit- Building (Creador de hábitos) Fan ( Enthusiast) – Mastery (Maestría/dominio)

 

Ponerlos conceptos  juntos y pensar en Video Juegos

Si combinamos las ideas del Flow (fluir) y Experiencia del Jugador (Player’s Journey ), podemos empezar a ver como un juego debería comportarse, en teoría, en un mundo ideal. Comenzar con un reto que es aceptable para un recién llegado que está empezando en el juego (on-boarding). Con el tiempo, aumentar el desafío a medida que aumentan las habilidades. La mayoría de los juegos tienden a construir cada nivel para llegar a una batalla más difícil de fin de nivel contra algún enemigo.

En este gráfico podemos imaginar que cada pico es una batalla contra un enemigo más fuerte. Esto puede ser visto como una prueba de las habilidades que se han estado aprendiendo. A medida que se avanza en el juego, el reto aumenta a la vez que las habilidades aumentan. En nuestro juego ideal se mantiene en un estado constante de Flow (Fluir), nunca se llega a la zona del aburrimiento o la frustración. En gamification, esto ha de ser visto como el camino ideal para el diseño de las experiencias.

Pero ¿es así como realmente funcionan los juegos? No todos ellos.

 

¿Cómo se podría aplicar esto al trabajo y a la satisfacción de los empleados?

Si lo miramos desde el punto de vista de la gamificación. Lo ideal sería que todos los trabajos estuviesen dentro del canal del Flow. Pero ¿es factible esperar que el nivel de habilidad de las personas aumente de forma continua a lo largo del tiempo? Personalmente creo que este es el secreto para mantener un empleado feliz. Lograr que el reto permanezca, así como las habilidades. Y, si no pueden aumentar, que como mínimo se mantengan actualizadas. No hay nada peor que no aumentar nunca el nivel de desafío y ver disminuir el conjunto de habilidades de la persona por falta de uso.

Dejar que el empleado aprenda sobre la compañía y su trabajo en forma de juego ayudará a mantener su interés a lo largo del viaje.

Si intercambiamos las batallas contra enemigos más fuertes al final del nivel del juego por formación teórica o práctica, tenemos un gráfico muy similar al del juego “ideal”.

La Experiencia del Empleado (Employee Journey) Proceso de Adaptación a la empresa (Company Induction) Aprender Algo Nuevo (Learn Something New)

Sin embargo, esto puede llegar a ser un poco más difícil – especialmente para los empleados con más experiencia. Si viene alguien a su empresa con 5 años de experiencia, entonces (si hemos de creer en las 10.000 horas necesarias para la maestría de la teoría de Malcolm Gladwell), el empleado comenzará muy alto en la escala de nivel de habilidad. Incluso con una habilidad alta de partida, el reto es probable que sea alto de entrada. Sin embargo, con un poco de suerte, cualquier empleado con experiencia que desempeñe un nuevo rol estará lo suficientemente motivado para superarlo.

 

El primer día (First Day) del primer día en adelante (Day on & beyond)

 

Lo que sucede a partir de ahí es realmente importante ¿Cómo conseguir que sus “maestros” con experiencia sigan comprometidos? Manteniendo el nivel de desafío y habilidad lo más equilibrado posible.

Si nos fijamos en la Experiencia del Jugador a lo largo del tiempo, vemos como cae en la zona aburrida y en la frustrante con regularidad. Lo importante es asegurarse de que el reto esté siempre presente y que con el tiempo el conjunto de habilidades no mengüen. El equilibrio es la clave.

Lo que no queremos – y lo que muchas personas que han cambiado de trabajo argumentarán como una razón importante para el cambio – es la disminución con el tiempo del nivel de desafío, así como del conjunto de habilidades. Si un empleado no está aprovechando sus habilidades para completar los desafíos adecuados ¡se irá!

 

¿Podemos aprender algo de esto?

Y aquí en Do it! sacamos nuestras propias conclusiones

– Para mantener a las personas comprometidas y motivadas debemos mantenerlas en la zona del flow

– Los procesos aburridos y/o frustrantres no contribuyen a la implicación de los empleados

–  Los empleados puede entrar y salir de la zona de frustración y aburrimiento, la clave están en establecer retos adecuados para que vuelvan al flow

– Es una buena idea empezar por niveles bajos de dificultad bajos para ir subiendo de nivel

– El nivel de dificultad irá en función de cada persona, estandarizar el nivel sería un error.

 

La clave es asegurarse de que los niveles de habilidad y reto están equilibrados y van en la dirección correcta.